营销方案案例

2024-06-11 13:26:01

营销方案案例

对于营销方案案例的问题，我有一些经验和见解，同时也了解到一些专业知识。希望我的回答对您有所帮助。

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有哪些经典不错的品牌推广的营销案例

品牌女装市场营销与广告企划案（一）前言由于许多国内外品牌也相继加入市场，尤其大品牌以庞大预算侵夺市场，因此市场竞争将更加激烈，故在行销之策略运用及广告媒体之应用，以谨慎小心，步步为营，以求开创更佳之佳绩。国产品牌服装在广告上的运用也相当大胆，投放广告预算高达上千万元，大多是中国在时尚和国际化方面已经棋先一招的品牌，比如“汉帛”、“马克.华非”、“梵尚”、“可可尼”、“例例外”、“骊谷”、“法涵诗”、“杉杉”、“罗蒙”、“报喜鸟”等等。中国顶级时尚特色品牌，还有一点不能忽视，他们可以有很多机会和国际相关品牌交流合作空间。他们共享各自的品牌观念和买手，加上产品的高品质政策，品牌的成功命名，健全的销售流通网络，优秀的广告策略，一些企业终于打开品牌知名度，建立品牌信赖度——名牌效应。以下介绍的是女装品牌广告企划书及广告作业市场营销建议案。1、确保品牌市场地位、巩固市场；2、增加品牌美誉度和知名度；3、参与市场竟争，确立女性品牌服装市场销售份额和品牌地位；（注）以不同通路的诉求，配合各种媒体之使用，执行广告活动，使品牌在各通路中，互相配合，已达营业目标。（三）市场概况1、市场情况随着加入WTO和市场经济发展的需要，品牌已经进入科学化、现代化管理阶段；市场的竞争是价格、信息、科研、设计、技术的创新。2、一般女装品牌市场研究作为一般女装品牌，针对产品同质化竞争的现象，已经受到了威胁。作为一般女装品牌制胜法宝除了秉乘一贯“简约、流畅、利落”修闲职业女装风格外，应该融入精致的时尚细节设计和亮丽的点缀，使职业装更时装化，更加耐人寻问；作为一般女装品牌，信息是重要的沟通平台，它是建立消费者和经销商的桥梁，广告投入是不可或缺的，正确有效的广告投放才能提升产品的附加值。3、市场竞争状况（四）消费者研究1、一般女士着装场合a、参加正式聚会和宴会b、平时上班c、外出逛街2、女士着装目的a、礼貌b、工作需要c、保持形象c、漂亮3、女士着装品牌状况a、健康、b、自然、c、休闲、d、时尚4、购买情况a、喜欢、爱不释手b、爱人、朋友赠送c、款式和颜色适合自己的品位5、地点及方式未婚：a、专门店b、精品店c、由国外带回已婚：a、百货行b、由国外带回6、特性之需求外观、高级、舒适、色彩、精致、有面子。7、品牌服装之情报来源情报来源比例% 信任情况% 不信任情况%电视广告 42.4 6.6 5.6户外（精品店）、（专卖店）广告 23.4 22.8 3.3时髦杂志广告 22.5 4.5 0.9杂志广告 21 .2 1.8 0.6展示展览会 12.0 7.9 5.4 邮寄广告 12.1 1.5 6.0报纸广告 10.8 1.9行体模特 7.6 1.0 20.9 百货公司专门店宣传 6.4 2.3 4.5其他 3.9 2.3 0.8由此可见，消费者对情报信赖度以户外精品店广告、展览展示会较高。名店经销、名厅采用，使品牌服装产品，在人们心目中的优质、名牌地位更快的树立起来。最值得注意的是电视接触率为42.4%，但其信赖度却仅有6.6%，所以电视广告，适合作企业形象广告。（广告语言或文字，应巧妙选用或独创专用语、流行语，这样回使人们倍感亲切，因为人们喜欢着装服饰是一种特殊肢体语言。）（五）产品特征1、产品的问题点价格太高、普及不易消费者习惯不易变更，工作环境、社会地位2、产品机会点成功人士日渐增多，职业女性也提高了社会地位，随着越来越多的女性进入社会，生活的意识亦跟着起变化，不仅职业女性在增加，那些没有正式工作。却想与社会保持接触的女性也在增加。她们的行为意识的变化，导致着装意识的变化，连带影响了妇女们追求新时尚和新式的着装习惯，倾向于质量于品牌高级服装。故我们的产品居于有利市场环境。2、产品支持点a、符合流行趋势；休闲简约与质优美体；品牌仍以“一场风花某某月的故事”为主题。b、推出今年流行色；如优雅的米咖系列、精典黑白系列、元青典雅系列、情迷红紫系列、秋香绿系列。c、款式多样；职业休闲装、时尚时装、风情风衣、自由组合。主要对象为23岁至45岁职业女性（七）广告策略（推广目标）1、加深品牌印象——巩固、提高品牌在目标受众群的品牌知名度；（赞助播映，排除赞助新闻类主持人服装）；2、建立企业形象——维护、提升品牌在目标受众群的品牌形象；CCTV—1（5秒广告）由名人作代言人（做证言或广告）；（八）媒体策略1、以央电视广告为主要媒体，杂志广告为辅，报纸为次之；2、电视广告：CCTV-3《综艺快报》（以赞助播出形式为主）；15秒广告为辅。3、其它月份直至广告期结束，CCTV-2《对话》（以15秒广告为主），CCTV-1《榜上有名》前（5秒广告为辅）；4、杂志选择：《瑞丽》；5、报纸选择：《服装时报》；（九）预算分配6个月内广告总预算为 374 万元；1、电视广告：特约赞助播费为 148万元，占总刊播费 39.5 % 刊播栏目：《对话》、《综艺快报》（高收视率综艺新闻类节目）、《幸运52》、（高收视率益智节目），2003年重点电视剧篇尾（企业Logo）；刊播次数与费用15秒广告 24 次，平均每次 2.15万元，共计 51万元,占总刊播费 13.6 % 5秒广告 100 次，平均每次 1.3 万元，共计 130 万元，占总预算 37.4 %；2、杂志广告：刊播费为 45.3 万元；占总预算 13 %；3、报纸广告：（暂不执行）广告刊播后，电视广告以一星期测定一次；杂志广告，以一个月为测定一次；

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在全球化竞争和买方市场的压力面前,几乎所有企业都将新产品开发放在自身发展战略的突出位置,而市场数据以及由市场数据进行深层次分析得到的结论都是企业开发新产品的重要指导因素。那么下面是我整理的市场营销案例3篇，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。

市场营销案例一：

水果营行：烧钱催不熟生鲜电商

自2014年10月开设第一家门店，仅一年多，号称要做“水果业内的阿里巴巴”的水果营行就在全国20余个一、二线城市，开设了300多家实体店。然而在2015年12月，几乎一夜之间，这个迅速膨胀的水果王国轰然倒塌，广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市的门店大量关门，12月16日，水果营行CEO易德更被警方带走……

水果营行，成为O2O死亡名单里的最新登陆者?它的破灭是否预示着生鲜电商走向颓败?或许，结论恰恰相反。

逆向O2O：

理念正确下光鲜的坏水果

在水果营行的泡沫破灭中，大量的舆论将关注点投放在它的融资模式——“合伙人众筹”和“会员预付卡”。

尤其是前者，据水果营行一份单店投资协议样本显示，直营店投资人为公司有限合伙人，不参与门店经营、不拥有门店股份，只参与分红。直营店投资人自完款第45天起，将获得每月销售额10%的回报，直到取得投入本金的2倍为止。同时还获得投资额10%的原始股权的长期收益。而媒体亦测算，按照水果营行宣称的单店月销售额50万元计算，众筹参与者的年化投资回报率将高达30%左右。而通常认知下，年化收益率超过10%的产品风险已然极高。

但这并不属于本文所要讨论的重点，因为由始至终，水果营行所打造的生鲜电商模式，都如同刘伯温那篇《卖柑者言》所寓意的那样，金玉其外，败絮其中。

从理论上来说，水果营行提出的专注线下服务，将人才配置和质量管控放在第一位，夯实基础后再进军线上的路数，是当下许多浮在网络之上、过度依靠网购模式而缺少实体店推进的生鲜电商所缺失的。但在实际运作过程中，这仅仅是一个正确的理念，没有切合到地面经营理念之上。

反之，从它的许多专注线下的行动中，可以为生鲜电商以及其他生活化服务O2O提供反面参考。

远离社区的专卖店不叫小业态

在水果营行2015年11月对外发的一篇软文中，可以看到这样的词句：“7-11、全家等便利店，竞相跑马圈地以便利店、专卖店为主的小型社区零售店，组成小业态商业模式，大有取代大型商超的态势。毫无疑问，水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。”

显然，水果营行把自己的线下门店定位为小业态。而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段，租金较高，还要支付工资，不可能达到高利润，有时还会亏损”。这种布局黄金地段的思维，与当下立足社区的小业态模式并不相符，反而颇为接近早年的专卖店形态。抛去其或有意为之，以彰显实力雄厚，好招揽合伙人的可能不说，这样的开店方案，历来均是电商实体店或O2O门店所摒弃的。

理由很简单，无论何种电商形态，均是以最大化的扁平渠道、降低运营成本为赢利之源，而位于闹市的门店则加大了这些成本，更直接处于商超商圈的辐射范围内，极不利于竞争和拓展。

更为致命的是概念的混淆导致的运营理念的错乱。在水果营行的早前报道中，其总不忘提及“通过线上下单、门店配送，辐射单店周边3公里范围，实现1小时内极速送货上门，解决水果配送最后一公里的难题”。

然而这一“互联网+小业态”的运营模式，在当下的社区O2O门店试点中，也不可避免地遭遇到运营费用昂贵、社区需求挖掘不足的难题。早前耗资10亿元、依托顺丰强大的物流体系和财力布局社区的“嘿客”亦难以为继，而开设在闹市、按水果营行早前介绍开店成本动辄百万元的线下体验店，若真只按运营思路辐射3公里范围，其收回成本的难度将高出太多。

何况，它还只卖水果……

生鲜电商先从爆款玩起

在水果营行众多的正面、负面消息中，有一个信息一直很缺位，即水果营行的水果到底有怎样的优势。

或许造成这一困扰的理由更奇葩，一直号称是生鲜电商的水果营行根本就连一个像样的电子商务平台都不存在。直到2015年下半年，水果营行在对外宣传中，依然还在说“待电商系统完善后……”。

一个线上平台徒有其表的生鲜电商，其线下的门店只能也只有各自为战。所谓逆向O2O，最终走向了传统的水果加盟店模式，只不过是披上了一件“互联网+”的皇帝新衣而已。生鲜电商，其实不是单行线，而是线上线下同步发展，就像一个跷跷板，轻了哪头，都会接不上地气。

但这并非解除生鲜电商迷局的关键。至关重要的是，走线下体验店的水果营行并没有和周围商超中的水果柜台有太多的区别。

这都不是早前舆论批判的水果营行不懂水果经营之道，损耗大、价格高、标准化难所能概括的，尽管这是许多生鲜电商创业者不可避免触碰到的问题。但核心竞争力的缺失则是更加致命的。

“我必须知道，我为何非要选择在你这里购买水果?”对于消费者而言，这个疑问句式里的“水果”二字可以换成其他任意商品种类。但对于生鲜电商而言，仅仅一句“相较于销售低端水果的菜市场和中低端水果的商超，生鲜电商主要销售特色、中高端水果”这样模糊的定位并不足以解惑。

之前多个生鲜电商用行动来解答了这个问题，尤其是水果这种消费者更乐意于眼见为实的商品，在线下体验店辐射力度不足的大背景下，成功崛起的生鲜电商平台往往都以爆款为强化消费者体验的突破口。

如顺丰、京东、天天果园和本来生活等电商在2013年打得火热并延续到2015年的海外直采车厘子大战，对此，天猫电商平台喵鲜生负责人乐觉就曾表示，生鲜电商花精力去推1―2款主打商品，是从带来关注度的角度考虑，基于价格和体验度，消费者会主动传播，就能为网站带来新的用户。

更重要的是，这可以弥补线下体验店不足的缺陷，“奇葩”的水果会更容易形成消费者的购物黏性。由此，再将口碑拓展到其他常见品类之上，逆转消费者“眼见为实”的习惯。

烧钱扩大规模不一定能增强黏性

在整个O2O死亡名单中，一个普适性的死亡规律就是烧钱烧到资金链断裂，而烧钱的主要流向均在盲目扩大规模，意图以规模覆盖足够多人群来获得黏性和长尾。

在水果营行案例中，一年内扩展出300家实体店，覆盖20余个城市，并计划在未来3年开设1万家实体店。如此强度的店面扩张，必然带来人员储备、运营模式上的不适应。须知，知名水果连锁百果园，从2002年起，用了8年时间仅开出了100家门店。之后又用5年时间，才将规模提升到1000家门店。

即便是在“互联网+”的极限扩张下，指数级增长的实质，也须完成从0到1的蜕变，或言先种好试验田，才能将成熟的模板进行复制，实现从1到N。

一个产品特色不足的生鲜电商或O2O，最终会滑向另一面，即再次通过烧钱的方式，用补贴和特价来吸引消费者“贪便宜”的心态，从而塑造虚假的黏性。而在水果营行身上，各种“会员预付卡”真正对消费者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的优惠力度上。若运营状况正常，这类促销本无可厚非，但一旦本身就是强行在亏本赚吆喝，这样的预付卡除了吸纳资金这一个用处外，更会因为一个店面的崩塌，而形成银行式的挤兑风潮。这一幕，在水果营行落幕时，已然得到了证实。

一个忽略了消费者，没有真正买方市场想法，只是描述了一个好听的故事，却无法和周边的商超、菜场的水果摊点形成差异化竞争格局的生鲜电商，其不败也难。

此外，还有几点教训值得一点：

一是生鲜电商和O2O依然要用轻姿态来扁平化渠道。如在线上红火的本来生活网，目前进军线下的生活O2O项目“本来便利”就是采取和当地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鲜电商要突围，或可采取一个城市一个中心体验店+若干合作自提点的方式，实现有效扩散和覆盖。最终的客流入口，依然是在线上，而非体验店。

二是使用线上平台建立大数据体系，至少做到能够预测某一城市对某一品类水果的预期。这样的大数据分析，才可以将电子商务所拓展出来的超长尾巴，变成一个核心数据源，可以确保发往某个城市的水果，不至于过少或过多，徒增损耗或难以满足需求。这才是区别于各自为战式的传统水果店的关键。

三是不断地差异化自己的特点。生鲜电商要成功，其实就应该按照电商的模式，用商品的长尾来满足长尾末端的用户需求，人有我有不是特色，人无我有哪怕只是一个人有需求才能成功。当然，越特色、越稀缺、越小众的水果卖得贵点，将预订、众筹等互联网模块落在消费者层面上，而非融资层面上，意义更大。

市场营销案例二：

大品牌产品升级引发的经销商压货血案

2015年，老高每天上班的第一件事就是看报表。

看着越来越糟糕的数据，老高越来越胆战心惊。

老高是某著名快消品(本文称为A企业)的经销商，在别人看来，在省会中心地带，拥有数千平方米大院自有产权，前边四层办公楼，后边大片库房，近百台车，200多人的团队，生意够大够土豪。

可事实上，老高从这家品牌身上挣得的利润却是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市场成本，每月七八百万元销售额，利润不足10万元!这还不算固定资产折旧、银行融资成本!起早贪黑，闹心憋屈，挣这几个钱，不是厂家的装卸工是什么!

与老高一样，A企业的多数客户，正面临着一个普遍难题：销售额提高很多，却时不时亏损?

但即便如此，2016年来自厂家的巨大增长压力依旧没有放松的迹象。

终于，在看到邻省省会经销商老刘与A企业“友谊的小船说翻就翻”之后，老高坚定了退出的决心，要知道，老刘一直是这个厂家的大区级标杆客户，配合好，执行强，可因为连着几个月压货都没有完成任务，就被厂家拆分了，这让老高感到刺骨的寒意。

逼迫在花样翻新

2013年到2014年，A企业持续高速增长，年均增长率达到了30%，但增长动力是一样的：密集分销，核心是“加车加人”“密集铺市”和“促销投入”。

但越来越明显的是，靠密集资源投入换得的扩张性增长格局，已经不可能无限期成为拉动这家企业增长的源泉了。

首先，扩张越来越困难，能铺的网点都铺了，渠道越来越饱和;

其次，竞争越来越激烈，为了抢占份额，价格战成为常态，利润越来越薄。

2015年初，面对董事会要求年度增长40%的目标，营销高层提出“转型”战略，要点是“产品升级”“管理复制”和“费用检核”。

其一，开发、推广几只高端产品，毛利高，让经销商有钱赚，同时优化公司产品矩阵、利润矩阵;

其二，强硬要求经销商复制厂家管理模式，经销商要建立巡查队伍，要参照厂家业务工资体系，对配送员工资进行改革，实行专车专送，用“排他性”条款高效占用配送资源;

其三，加大促销检核力度，费用必须专款专用，必须100%落地，避免经销商截留，钱要花到市场上，从而压出渠道销量极限来!

在营销高层看来，“转型”成功的关键就是“费用检核”，费用只有和目标量完美挂钩，才能有效确保目标达成。为此，他们设计了如下流程：

1.任务分解

任务自上而下分解，总部分给大区，大区再分给区域。为确保完成，每个层级都有自己的小算盘，就是在自己领到的基数之上再加几个点。而层层加码后，经销商领到的任务要高出“增长40%”的目标不少。

2. 合同签订

要求业务人员签订年度和月度销量责任状，为确保新产品推广成功，还要单独签订新产品销量责任状，辅以销售提成，目的只有一个，把业务人员和经销商捆绑在一起，逼出各自的极限来!

由于是大品牌，加上各种威逼和利诱，老高们虽然很有意见，但最终还是被迫签了合同。

3. 费用逼迫

首先，将公司产品进行梳理，将数只占销量半壁江山的产品，实行随车搭赠，但拿到这笔费用是有条件的：以经销商月度任务为标准，按照销售额达成率进行补贴，完成95%，费用全额补贴，低于95%，分坎级扣除一定比例，要是低于70%，那一分也没有。设置70%，那是要确保2015年销量至少不会负增长。

其次，单独申请的促销活动要和规划量以及月销售额挂钩，只有规划量和月销售额都达标，才能拿到全额费用，否则将按照坎级扣除一定比例费用，但月销售额达成率最低是70%，低于这个数，促销费用只能报销50%。

最关键的是，A厂家要求严控价格和经销商毛利，执行的促销活动，要限定供货价和出货价，老产品，经销商毛利不得超过10%，新产品，毛利不得高于20%。目的是让消费者能够获得产品红利，进而持久拉动消费。

最后，大区、销售部、集团三级巡查队伍要对各类促销活动进行高频次检查，一旦查出问题，除扣除该项费用之外，还要重罚。

过度逼迫引发的“血案”

2015年，老高被绑架了：因为促销费用是自己垫付的，所以为了挣出费用和开销，老高只能压货。不单老高，A厂家多数经销商，也都被迫选择压货。

问题是，压货之后，麻烦才刚刚开始：

1.因为压货，老高销售节奏被打乱。当月前20天都在处理上个月库存，到了月底，为了拿到费用，不得不继续冲量，如此反复循环。这样，扭曲的压货做法导致扭曲的销售节奏，扭曲的销售节奏又要求进货继续扭曲，否则就难以为继。

2.压货压多了，产品新鲜度自然就差，为了处理旧货，厂家的办法是，只管高端产品处理，而且要集中回收清点，费用嘛，按照到岸价，你一半，我一半!至于返货成本，以及低端产品处理，厂家压根就不管。于是，老高的毛利空间被狠狠咬掉了一大块。

3.频繁处理旧货，不仅给消费者留下了这个厂家一直在处理旧货的印象，而且还占用了新鲜货龄产品的售卖位置和机会。

4.再看“产品升级”策略，为了做大新产品，由大区牵头，自上而下为经销商规划了很高的计划量，考核经销商的进货活跃度和环比增长率，也就是限定经销商的单月进货次数和单次必达进货量，如果未完成计划，就予以强配。这样，在新品尚未被市场接受、形成良性流转的时候，老高又被压了一堆库存。相反，总部从人为拔高的销售报表中得出了虚假信息，于是继续逐月增加任务，而且厂家各级业务人员为了拿到新品激励，接着再压。

5.虽然后来，A厂家要求，当月前七天的订单量不低于上月后七天的70%，否则即视为压货，要对区域予以重罚。但上有政策，下有对策，一线常用的办法是：要不在当月23日压一批大单子，要不就在下月的7日再压。因为在更短的时间跨度内集中进货，这无疑放大了老高们的销售、资金和利润风险，要知道，A品牌的相当部分产品货龄只有几十天，为了不砸到手里，老高只能平进平出，甚至低价抛售，这不是亏损是什么!

老高很快力不从心了。2015年11月，老高费尽气力，依旧还有3个月的任务没有完成，A厂家大区经理周新(化名)很不高兴。他把老高和责任业务主管叫到大区，要求述职，并且强调，那三个月欠账，年底必须补齐!除了要老高表态“必须完成”外，还要落实到纸面，签订责任状!否则，就考虑市场拆分!

老高很生气，说来说去，还不是强行压货嘛!年底补齐欠账，摆明了不是关心你们年终奖吗!至于压来的货以及高库存，还不是我自己去想办法?

随后的事，让老高更加不爽。因为未完成任务，周新对老高的市场检查立马多了。各种检查结论层出不穷，什么铺市率不足啦，什么终端表现弱啦，总之，意图昭然若揭，那就是你老高的市场基础建设弱化，这严重影响了任务达成!严重拉了大区后腿!而且，周新还不时来老高这视察，夹枪带棍，威胁要搞市场拆分!

比老高更悲催的是老刘。

两年前，老刘积极响应周新号召，砍掉了代理的大多数知名品牌，专心做A品牌的“专营”代理商，而且还开设了不少终端“专营”店。周新大加赞赏，大会小会表扬之外，总部来了人，都往老刘那里带。

这两年，周新用老刘这个标杆去逼迫其他客户，效果很不错。拿2014年来说，老刘率先任务撞线，可谁都知道，老刘是压货压出来的。到了2015年，因为2014年基数高，老刘拼了大半年老命，还是没能完成任务，而且很明显，随着欠账随来随多，老刘肯定是完不成全年任务了。

标杆没有起到标杆的作用，这严重影响了所在大区，所以，2015年10月份，周新拆分了老刘。

因为自废武功，手头没有几个知名品牌，面对周新的霹雳手段，老刘不得不忍气吞声。

老高想，任务年年增长，总有一天，今天的老刘，就是明天的自己。

与其投入巨大成本，忍受日益高昂的利润侵蚀，以及并不明朗的经销前途，还不如趁早退出。

于是，2016年3月，春节刚过，老高就不干了。

拿逼迫保增长，前提是不能过度损害经销商的利润空间

在经济下行、人口红利和渠道红利减少的背景下，在更困难地培育全新增长模式，和更简单地、更便捷地把压力传递到渠道中间，包括大品牌在内的很多品牌选择了后者。而大多数营销管理人员也支持这一选择，他们更喜欢用“短、平、快”的打法，快速压出渠道的极限来，而经销商便是承载和释放他们压力的最重要节点。

至于许多厂家强调的“转型”，不过是换了个马甲，本质上还是原来逼迫的路子。拿老高的遭遇来说，所谓“产品升级”，以产品活跃度和订单必达率的形式，重新走上了压货的路径依赖;再看“费用逼迫”，可能短时间内压出了销量，可从更大的尺度来看，只会越来越加深产品动销和库存这对矛盾，直到崩盘。

老高放弃代理时，周新还说：“我们企业2015年增长率领跑行业，你去哪再找这样的生意?这样的品牌?再坚持一下，把市场基础做好了，那还不是数钱数到手软?”

可是A品牌完全搞错了。问题不是它品牌力有多强，不是增长率还在高位运行，而是这种增长模式是以过度牺牲经销商利润空间为代价的，是靠压货来拉动的，而这注定不会长久。

反思：面对大品牌的压货式高压，经销商如何拯救利润?

1.要多元化经营，不要把鸡蛋放在一个篮子里

像老高那样自愿退场是一种选择，但前提是，你得有退路。如果像老刘那样，为了迎合厂家，自己自废武功，踢掉其他同类品牌，专心搞什么“专营”代理商，搞什么终端品牌“专营”店，那只会成倍放大经营风险，到最后，只能被迫接受厂家设计。

经销商要有品牌群组合概念，哪些品牌外表光鲜，里子稀烂，利润稀薄，甚至以过度侵蚀自己及渠道利润来获得增长?哪些品牌牌子、利润都不错?在此之下，还要考虑品牌内部产品群定位构建，哪些是跑量性产品?哪些是高毛利产品?哪些是狙击性产品?

经销商要有优质的经营结构思想，经销商要对自己代理的品牌群和产品群进行梳理，明确产品定位、产品组合、产品层次，确定适合自己的品牌群和产品群组合，提高产品组合盈利水平，提升抗风险能力。

只有多元化设计，才能有效对冲厂家侵蚀利润的潜在风险。

2.聚焦渠道分类管理建设，不要“贪多求全”

对快消品企业来说，铺市率是考核经销商的一个极有用手段。你说任务高，我就检查铺市率，如果铺市率低，说明市场空间还很大嘛!如果铺市率符合标准，那么单店库存够吗?能不能和行业老大看齐?甚至会说，和产品稍有点联系的渠道，能不能铺货?!

但问题是，有些网点，或刚开业，或人流量不足，或为获得销售费用而过度囤货，或不适合该类产品售卖，等等。不顾这些门店消化能力，“贪多求全”，“过度铺市”，只会是铺市率、陈列有了，可最终多数返货，只好再掏费用去处理。不知不觉中，经销商便遭受了隐性亏损。

因此，经销商应和厂家确定符合地区经济环境的“有效铺市率”界定，不能不管什么终端，只要能卖,就大量铺货，要警惕无效、低效网点的过度铺货。

终端网点台账不应是建了档案就完事，也不是简单地按照营业面积等硬件去划分类型，而要逐步建立基于销量划分终端类型的模式，再明确不同终端类型的基础铺市品项，每类产品的大致周转天数，单次铺货底数，以及单店单位时间内应留存的库存件数，最终聚焦优质网点，提高终端网点质量。

3.经销商要管好自己的仓库，同时关注价值和数量变化

很多大品牌业务人员，甚至管理人员，喜欢把经销商的仓库当作自己的仓库，很多时候，不经经销商同意，直接替经销商下单，或者是强行配货。这种只管完成任务、却不考虑区域不同消费特性的行为，最令人不齿。为了完成任务，结果把公司的库存变成了经销商的库存，把区域不适销的产品硬生生变成了经销商的库存。

经销商要管好自己的仓库，对不同产品的走势、动销、库存要有清晰的判断，不能将产品的订货权拱手让人，要关注库内产品的月库存周转率和月产品动销率，用价值变化和数量变化判断，来减少自己面临的库存风险。这样，在厂家不合理配货时，才能有理有据予以反击。

4.优化内部管理，规避不合理的管理复制，减少隐形管理成本支出

经销商要对管理体系进行梳理，各个岗位要进行定量分解，在管理环节和渠道建设上要导入投入产出分析，减少隐形管理成本支出。

尤其要注意，一定要规避不适合自己的管理复制。拿A厂家要求的配送员工资改革来说，该方案设定了基本工资、品项工资、市场基础建设工资和销量提成工资，而且限定人员只能是专职配送员，老高这个省会城市，基本工资每人2000元，一辆车两个人，而这家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一车要多增加近3万元销售收入，才能对冲基本工资的成本支出”，再加上运营成本不能被其他品牌分摊的“专车专送”，以及其他细分考核和产品提成，运营成本十分巨大。因此，在渠道越来越饱和的背景下，当厂家企图嵌入“高大上”管理制度时，经销商一定要警惕，因为这很可能大量侵吞你辛苦赚来的利润。

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成功的经典营销策划案例篇一

　?海尔氧吧空调，有氧运动有活力

　提起空调行业，大家想到的往往是?价格战?，正当大家在猜测2003年谁将是第一个打响价格战*声的企业，并比去年提前多长时间开*的时候，市场上出现了一种令消费者的眼睛为之闪亮，并为之惊叹的产品：氧吧空调。

　在遭受?非典?、?凉夏?、原材料涨价等多重?压迫?的2003年，海尔空调仍有不俗表现，最主要的因素来自于产品(概念)创新?氧吧空调。

　与其说是产品设计的成功，不如说是概念创新的成功，是对消费者生活密切关注而诞生的满足需求方式的成功。氧吧空调的创意很简单?根据室内因封闭而导致氧气不足(虽然这种相对的氧气不足对人并没有多大影响)，通过空调增加氧气含量;而原理也很简单?据设计这种空调的海尔空调专家介绍，只是在空调上加上一种特殊的富氧膜，使通过这层膜的氧气浓度提高到30%，然后用气泵将含有30%氧气的空气导入室内，从而保证室内空气氧气充足，既保证了人们的活力，又避免了空调病的发生。

　海尔氧吧空调，通过产品(概念)的差异化设计，实现了又一次超越。在其他各空调品牌高举价格屠刀腥风血雨地残杀时，海尔又一次通过一个简单而伟大的创新产品(概念)独享高利润。

成功的经典营销策划案例篇二

　?汇源果汁，?冷?热市场

　2003年6月3日，在果汁市场一片热战声中，汇源集团在北京正式启动?冷?计划，国内9位著名食品专家在一份名为?汇源PET无菌冷灌装技术鉴定书?上签下自己的名字。

　包括中国轻工业联合会副会长潘蓓蕾在内的专家认为，汇源在国内果汁行业率先应用PET无菌冷灌装技术将使中国果汁市场进入一个?技术决定市场?的新阶段。所谓?冷?计划，即汇源的PET无菌冷灌装生产技术。在汇源?PET冷灌装? 广告中，一只橙子?唰?地撕掉了一只代表?传统热灌装?的橙子。

　无菌冷灌装技术，采用瞬时灭菌，然后在25摄氏度常温下灌装，可以最大限度减少果汁受热时间，使热敏成分的损失大幅减少，从而确保果汁的口感更新鲜更自然。有一个问题引起了许多人的不解，汇源早在2001年初就引进了3条无菌PET生产线，可为什么到了2003年6月才大加宣扬?

　营销传播概念而已

　汇源在2003年才找到了有价值的概念。消费者能否分辨出热灌装的果汁与冷灌装的果汁哪个好喝呢?否也。但消费者都能很明显地感觉到?冷?的才好喝，?冷?的才不会使营养成分受损。我们没必要去研究所谓的?热灌装?到底对营养和口感有多大影响，但只要大家普遍认为?冷?的就比?热?的好就足够了!营销，把产品铺到消费者面前，更要把价值概念铺进消费者心里。

成功的经典营销策划案例篇三

　?农夫山泉，甜并快乐着

　1998年，娃哈哈、乐百氏以及其他众多的饮用水品牌大战已是硝烟四起，而且在娃哈哈和乐百氏面前，刚刚问世的农夫山泉显得势单力薄，另外，农夫山泉只从千岛湖取水，运输成本高昂。

　农夫山泉在这个时候切入市场，并在短短几年内抵抗住了众多国内外品牌的冲击，稳居行业三甲，成功要素之一在于其差异化营销之策。而差异化的直接表现来自于?有点甜?的概念创意农夫山泉有点甜?。

　?农夫山泉?真的有点甜吗?非也，营销传播概念而已。农夫山泉的水来自千岛湖，是从很多大山中汇总的泉水，经过千岛湖的自净、净化，完全可以说是甜美的泉水。但怎样才能让消费者直观形象地认识到农夫山泉的?出身?，怎样形成美好的?甘泉?印象?这就需要一个简单而形象的营销传播概念。

　?农夫山泉有点甜?并不要求水一定得有点甜，甜水是好水的代名词，正如咖啡味道本来很苦，但雀巢咖啡却说味道好极了说明是好咖啡一样。中文有?甘泉?一词，解释就是甜美的水。?甜?不仅传递了良好的产品品质信息，还直接让人联想到了甘甜爽口的泉水，喝起来自然感觉?有点甜?。

成功的经典营销策划案例篇四

　?舒肤佳，后来者居上称雄香皂市场

　1992年3月，?舒肤佳?进入中国市场，而早在1986年就进入中国市场的?力士?已经牢牢占住香皂市场。后生?舒肤佳?却在短短几年时间里，硬生生地把?力士?从香皂霸主的宝座上拉了下来。根据2001年的数据，舒肤佳市场占有率达41.95%，比位居第二的力士高出14个百分点。

　舒肤佳的成功自然有很多因素，但关键的一点在于它找到了一个新颖而准确的?除菌?概念。

　在中国人刚开始用香皂洗手的时候，舒肤佳就开始了它长达十几年的? 教育工作?，要中国人把手真正洗干净?看得见的污渍洗掉了，看不见的细菌你洗掉了吗?

　在舒肤佳的营销传播中，以?除菌?为轴心概念，诉求?有效除菌护全家?，并在广告中通过踢球、挤车、扛煤气罐等场景告诉大家，生活中会感染很多细菌，用放大镜下的细菌?吓你一跳?。然后，舒肤佳再通过?内含抗菌成分?迪保肤?之理性诉求和实验来证明舒肤佳可以让你把手洗?干净?，另外，还通过?中华医学会验证?增强了品牌信任度。

成功的经典营销策划案例篇五

　?脑白金，吆喝起中国礼品市场

　在中国，如果谁提到?今年过节不收礼?，随便一个人都能跟你说?收礼只收脑白金?。脑白金已经成为中国礼品市场的第一代表。

　睡眠问题一直是困扰中老年人的难题，因失眠而睡眠不足的人比比皆是。有资料统计，国内至少有70%的妇女存在睡眠不足现象，90%的老年人经常睡不好觉。?睡眠?市场如此之大，然而，在红桃K携?补血?、三株口服液携?调理肠胃?概念创造中国保健品市场高峰之后，在保健品行业信誉跌入谷底之时，脑白金单靠一个?睡眠?概念不可能迅速崛起。

　作为单一品种的保健品，脑白金以极短的时间迅速启动市场，并登上中国保健品行业?盟主?的宝座，引领我国保健品行业长达五年之久。其成功的最主要因素在于找到了?送礼?的轴心概念。

　中国，礼仪之邦。有年节送礼，看望亲友、病人送礼，公关送礼，结婚送礼，下级对上级送礼，年轻人对长辈送礼等种种送礼行为，礼品市场何其浩大。脑白金的成功，关键在于定位于庞大的礼品市场，而且先入为主地得益于?定位第一?法则，第一个把自己明确定位为?礼品以礼品定位引领消费潮流。

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网络营销策划案例有哪些好的方法？

　一切结论产生在分析研究之后;在分析研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。那么下面是我整理的精准营销成功案例，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。

精准营销成功案例一

　阿萨姆小奶茶：老树开新花，情怀不配搭

　2015年整个饮料行业状况都不是特别理想，很多企业推陈出新以挽颓势，但是效果都不显著，统一的新品阿萨姆小奶茶慢慢出现在大家的视野。这个小奶茶以其呆萌的形象示人，以高端价位入市，去年6月陆续在北、上、广地区试水。

　近日，笔者在超市看到了这个传说中的萌物，看见真身之后，试了一下味道，不由得想：这个小奶茶上市都大半年了，一直不温不火，其中还是有一些原因的。

　产品定位：卖情怀难引消费者共鸣

　先说口味。统一在2009年10月就已经推出了PET500ml的阿萨姆奶茶，2014年9月阿萨姆奶茶正式更名为?统一晴蓝阿萨姆奶茶?。500ml的阿萨姆奶茶味道特别，浓浓的奶味加上茶香，受到了广大消费者的喜爱，在市面上越来越流行。这次，这个小奶茶延续了阿萨姆的味道，基本上没有变化，口感和500ml瓶装奶茶是一样的。

　在产品定位方面，阿萨姆小奶茶主打情感牌，回忆小时候的味道，还原奶茶最原始的风味，想要消费者认同?阿萨姆小奶茶=简单奶+茶?。

　很显然，阿萨姆小奶茶是想卖情怀，但是这个情怀比较陈旧，没什么新意，现在很多产品都讲究返璞归真，回到最纯粹最简单，可是就奶茶品类而言，这个定位很难引起共鸣。像蒙牛纯甄牛奶，在这个方向上发展得就比较好。牛奶这个产品在小时候是经常出现的，用这种产品定位来做牛奶，引起消费者共鸣就相对比较容易。

　消费群定位：跨度太大，群体定位不准确

　阿萨姆小奶茶主流消费群定位在18?30岁的年轻时尚群体。在笔者看来，这个消费群的跨度其实是比较大的，18岁左右的年轻人是?95后?，30岁左右的年轻人那就是?85后?了。?95后?的年轻人和?85后?的年轻人其实是有代沟的，他们的消费观也不尽相同。

　?95后?一代是有鲜明自我意识的一代，虽然注重个性、注重娱乐、注重享受当下的快乐，但是相比于?85后?的冲动消费和强烈的品牌意识，?95后?认为价格与品质并重，可谓精明实在的?经济人?。

　在消费上，?95后?会从价格、品质、外观、实用等多重维度考量一款商品是否物有所值。他们虽说也看重品牌，但其心中的品牌更多意味着商品的综合得分一定要高。?95后?对品质的认知是通过品牌和价格来完成的，也可以说，?95后?的消费颇有点理性消费的意思。

　综合价格、品质和外观整体而言，阿萨姆小奶茶有点不伦不类。实用比不上500ml的阿萨姆奶茶，品牌个性比不上小茗同学，唯一的亮点可能是包装设计比较萌?文艺小清新，但是真身出来的感觉实在是一般。毕竟还是PET的材质，虽然有珠光的效果，但是握在手里基本上没什么质感，而且手感很不舒服。总体上，小奶茶基本上没有?90后?95后?需要的个性和特别。这个包装要是放在一个25?30岁的年轻人手里，总是显得比较幼稚。

　都是统一的新品，小茗同学就做得比较好，消费群定位非常明确，就是要卖给?90后?和?95后?，从口味、价格、包装设计、宣传上，都与消费群定位非常匹配。

　所以笔者认为，单从包装来讲，小奶茶的两款包装一绿一白，整体风格文艺清新，颇有一股暖心的气氛，比较适合文艺女青年和温暖小情侣。所以针对15?25岁的文艺小青年来做定位可能会更好，而且要更偏重女性和情侣。

　价格定位：差异化不足，产品与价格不匹配

　阿萨姆小奶茶单瓶容量是360ml，主流商超售价为6元，便利店零售价为7元。

　阿萨姆小奶茶高端的定位是因为包装和原料的高质感和高价值。产品的配料很高端，采用澳洲进口的牛奶加非洲路易波士红茶，还有印尼进口椰浆。从产品包装的成分说明能看出，并未含有奶粉、植脂末和香精香料等添加剂。但是这个奶茶的定位人群是18?30岁的年轻人，对于这样一群年轻人，听起来很玄乎的?高大上?进口原料好像没有那么重要，更何况之前已经有一个500ml的阿萨姆奶茶摆在那儿了。

　还有很重要的一点，奶茶长期以来被视为是不健康的饮品，6?7元的高端价位是一个很难迈的坎。在超市和便利店，6?7元可以买到1?2盒牛奶或酸奶，在越来越注重健康的消费环境下，消费者是很难轻易花6?7元去买一瓶360ml的奶茶的。

　毕竟奶茶是拿来喝的，决定销量的最重要因素是口味和与之相匹配的其他因素，如果口味没有什么差异化，其他附加因素又不是特别能支撑一个高端的价位，就会出现不温不火、不上不下的情况。

　这个情况和农夫山泉的打奶茶比较相似。打奶茶当时推出的也是一黑一白两款，价位也是在6.5元/320ml，打着高端的旗号，让很多消费者尝了鲜，但是后来消费者发现产品无法匹配价位，最终还是被打入冷宫，悄无声息。

　价格定位：投放走偏，造势宣传乏力

　阿萨姆小奶茶上市几个月，基本上没有看到宣传的踪迹，依托《花生漫画大**：史努比》造势的效果也不显著。

　宣传乏力这个原因是必然的，因为前面产品的定位就非常模糊，到宣传的时候自然也是模糊的，效果不好也是意料之中。

　产品强调回到小时候，回到最简单、最纯粹，消费群却又是18?30岁的年轻时尚群体，营销配合的**却是《花生漫画大**：史努比》，这几个组合矛盾很多。史努比的受众更偏重小朋友和家庭，哆啦A梦不一样，史努比基本上就是很动画、很儿童的东西，而且在国内消费者心里，史努比的形象没有哆啦A梦那么根深蒂固，所以这部**基本上不会有很多18?30岁的年轻人去观看。如果说统一是想要用娱乐营销的玩法，这招显然有点走偏。其他的营销和宣传目前没有看到什么大的动作，单单就这部**而言，没有效果是必然的。

　除了产品本身，定价、消费者定位和宣传这几个方面，阿萨姆小奶茶现在不温不火也可能有更深层次的原因。当然，毕竟阿萨姆小奶茶上市没多久，统一对这个产品的期待和谋划究竟是什么样子，不得而知，这个产品会不会昙花一现也有待观察。

精准营销成功案例二

　华为：实现?二次替代?的竞争优势

　随着通信设备市场的饱和，华为提出了?云管端?战略，进入更加辽阔的?云?世界。?云管端?的立体结构，几乎涵盖了未来互联网的所有领域，既有巨大空间，同时也使华为置身于不同以往的竞争领域。竞争对手(?友商?)不再仅仅是爱立信、诺西、思科、北电等?老伙伴?，而是谷歌、亚马逊、IBM、苹果等IT巨头。

　按照任正非的说法，华为可以做?管?上的?铁皮?即?云?体系中的通信和网络部分;而最近华为宣布开发?超宽带?产品，就是在?管?上发力的一个标志。在?端?的层面，华为手机在?海思?芯片的助力下，价值链更有优势，战略回旋余地更大，也有利于顾客体验的创新。目前已进入全球手机第一阵营，未来将会和苹果、三星展开波澜壮阔的?三国杀?。?荣耀?手机独立运作，为未来面向年轻消费人群、拓展消费类电子市场开辟了通路。

　华为是一家有?野心?(战略抱负)的企业，在?云?的广阔舞台上，未来很有可能成为耀眼的明星。此外，华为正在开辟新的战场，开始进入与互联网相关的新能源领域。

　国内市场的?第一次替代?

　20世纪80年代后期、90年代初期，华为以及同期崛起的?巨大中华?(巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术)中的其他企业，都是从国内市场起步的。当时国内通信设备与国外相比差距很大，以数字程控交换机为例，国内市场上没有国产产品，全部是进口货(美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高)。

　华为创立后不久，不满足于低端产品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一掷地主攻数字程控交换机，并于20世纪90年代中期取得突破，既赢得了市场空间，也迫使国外进口产品大幅度降价。除数字程控交换机外，华为后来陆续开发的网络通信产品(比如路由器等)，也基本上是按照?模仿?创新?替代?的路径在国内市场逐渐取得优势的。

　国内市场上对国外产品的替代，我们称之为?一次替代?。这种?替代?对于后发国家经济发展具有重大意义，是后发经济体实现工业化、追赶发达经济体的必由之路。如果在主要的产业都实现了这种替代，则民族工业体系基本形成。综观我国工业部门，通信设备领域的替代是最成功的，这一方面是因为政府政策的作用(对民族工业予以一定的保护)，另一方面是因为以华为为代表的一批市场化程度高的企业卓有成效的努力。

　相比之下，民用汽车的进口替代是最不成功的。主要原因是非市场化的方式向外资开放市场并保护原有国有汽车制造企业(向外资企业开放了市场但并没有真正换来技术;通过强制外资汽车企业与国有汽车企业合资，保证了后者的?管制红利?，但技术能力和管理能力都没有发育起来。一定程度的垄断推高了产品价格，影响了消费者利益。而民营汽车企业一直处于?边缘化生存?的状态)。

　可见，没有真正的市场竞争，就不可能有产业的发育和壮大。目前，在装备、材料、电子元器件等领域，国内市场上的进口替代正持续发生。

　国际市场的?第二次替代?

　当华为在国内市场已有一定地位和优势、人力资源积累到一定程度时，及时将战略重心转向国际市场，将?替代?的故事在国外又上演了一回。只不过这回渗透进入了国外产业巨头的市场领地。如果说本土市场上的?一次替代?有赖于与地缘相关的因素和条件的话，那么?二次替代?才真正见证了企业的竞争力。

　尤其值得注意的是，当?二次替代?从不发达国家市场转到发达国家市场(欧洲)时，?替代?的内涵有所变化：长期由国外品牌占主角的部分高端市场开始出现松动。这与全球金融危机和经济衰退有关，因为国外老牌运营商也在压缩投资，寻找价廉物美的新兴设备及系统供应商。从这个意义上说，衰退周期对于华为这样的挑战者来说，或许具有一定的正向意义。

　朋友们一定会问：华为怎么能在国内、国外两个市场实现?两个替代替代?背后的原因、理由是什么?我认为，主要是三个方面的原因和竞争优势：产品性价的优势，客户导向的技术创新优势和客户关系管理优势。

　不可抗拒的产品性价的优势

　华为作为后发的挑战者，总体上说属于技术的学习者和消化者(不排除某些方面技术领先)，其优势主要在于?客户效用?和?顾客代价?(产品价格加上交易成本，以前者为主)的比值。直白地说，即在产品性能满足客户基本要求，与国外竞品接近、相当甚至局部有所超越的情形下，价格更具竞争力。相对于?高高在上?的国际主流品牌，华为的做法基本上属于?破坏性创新?。

　通信及网络产品的主要成本在于开发，其中的主要部分是知识型员工的劳动报酬(按照经济学的说法，这些产品凝聚了大量的智力劳动)。华为产品性价比优势的背后是知识型人才的性价比优势。20世纪八九十年代，当大多数人对中国人口红利以及劳动力资源优势的认识限于低端劳动力时(珠三角、长三角地区大批加工型的劳动密集型企业兴起)，任正非敏锐地发现，全球人力资源市场上，中国高端劳动力的优势同样巨大。

　首先是供给充分。我国的高等教育体系虽然广受诟病，但自20世纪50年代大学院系调整后，工科教育相对完整、品质较高。中国拥有几乎是全球规模最大的工程师人群(缺少的是高端创新型领军人才)。20世纪末至21世纪初的20余年时间内，国有企业及科研机构吸纳工程技术人员的能力下降，大量民营企业对技术人才尚未重视，处于改革开放前沿地区的华为，无论是地缘还是待遇以及组织氛围(华为以?奋斗者为本?，许多传统国企以?人际关系?为本)均有吸引力，吸纳了大批工程技术专业的毕业生及年轻人。在这方面，华为与许多?草根?型的民营企业相比更有眼光、更有远见(在战略思想上提出?人力资本优先增长?)，在行动上也更加有力，甚至有?掠夺性?人才引进的说法。至今人们仍在传说华为创业初期如何?垄断?几所邮电大学毕业生的故事。

　其次是?价格?低廉。20世纪末，我国工程师的平均报酬大体上是相当于美国、日本、欧洲成熟人力资源市场同类人员的五十分之一(甚至高达百分之一)。当中国工程师的月薪只有1000余元人民币时，欧美已达到数万元(折算成人民币)。这样的人力资源市场为华为提供了获取优质人才的良好条件，使华为可以通过利益杠杆、事业愿景迅速积聚、增值人力资本。

　由于?“”?十年，中国大学基本上没有招生，华为缺少有经验的研发人员，也无法形成阶梯式的技术团队，只能重用?学生兵?，将一群稚气未消、任正非眼中的?孩子?推到技术开发一线。天助华为，若干?天才少年?创立了奇功。这种将人才职业生命周期向前移动以及压缩的做法，放大了人力资源成本优势(同样的职位，华为用的是年龄较轻的人，人力成本相对于使用年龄较大的通常要低一些)。

　近几年来，我国工程技术人才市场发生了重大变化。首先是合格供给减少。大学扩招导致教育资源被稀释，不利于教育质量的提升;优秀学生愿意从事工程技术工作的比例减少;即使不考虑扩招因素，近年来大学教育品质令人担忧(风气浮躁，教育伦理受到冲击);新一轮的出国留学潮已然形成?其次是薪酬上扬。由于稀缺以及高房价、通货膨胀因素，我国人力资源市场上，工程技术人员薪酬一路上升，和美国、欧洲、日本等发达国家之间的差距在我国部分发达地区(?北上广深?)已经缩小至3至5倍。这一趋势如果继续下去，中国经济的比较优势将不断缩小甚至消失殆尽。

　客户导向的技术创新

　以华为为代表的中国企业，创业之初技术基础薄弱。唯有依据客户需求，在应用技术层面进行创新，改进产品的局部功能、?人?机?界面或者降低产品的运行、使用成本。这种做法的关键在于深刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望，并在技术及产品上做出有针对性的回应。当总体技术落后时，我们可以在理解客户层面略胜一筹，以此牵引技术持续的、集腋成裘式的进步。这是追赶型企业成长的关键。

　下面列举几次华为创立以来，人们公认里程碑式的技术创新：

　第一次是20世纪90年代初期?CC08?交换机开发时，用光纤替代欧美国家普遍使用的铜缆，解决了中国农村市场远程通信网络建设和运行维护问题。

　第二次是21世纪初，华为针对欧洲客户存在的机站选址困难、运维成本高等难题，开发出了?分布式无线基站解决方案?，机站及设备可选址的空间范围大大增加(街道柱子、楼顶、过道、地下室、楼梯间等)，建设费用及运维成本大幅度降低。

　第三次是近年来，华为根据中国三大运营商三足鼎立、分别建网且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G?)的特殊国情，首创性地开发出?Single RAN?网络解决方案(平台)一个网络架构、一次工程建设、一个团队维护?，解决了运营商在网络布局、建设、运维方面的不便、低效和困难，使运营商顺畅、快捷地过渡升级到新一代技术，并节约了大量的成本。

　目前，华为在部分技术领域已成为全球领先者，正走在从?fastfollower?(快速的跟随者)到?ICT领导者、客户问计对象?的宽广道路上。近20年来华为累计获批专利近4万件。据我一位在国家有关部门工作的朋友称，华为的自主创新成果占到全国所有企业全部成果的2/3。

　华为为什么能超越大量的国内企业，真正实现了技术驱动呢?华为持续技术进步的原因是什么呢?除了前面提到的人力资源优势之外，主要的因素在于理念、政策的导向以及机制的设计。概言之，是关注长期成长及竞争要素的战略行为所致。

　第一，从导向角度看，华为强调所有的新技术开发、应用，要注重?交付价值?(即最终客户得到的功能和利益)。

　也就是说，不为技术而技术。行业内的领先企业，尤其有技术优势的企业，往往会陷入创新陷阱，即超越客户的需求进行技术创新?这就是克莱顿?克里斯坦森在《创新者的窘境》中所分析的?大企业失败?的原因，也是任正非念兹在兹、严加防范的情形。在华为看来，只要坚持客户导向的技术创新，加之灵活的组织形态和机制，就能避开?创新者的窘境?。

　第二，华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和?压强?(2016年研发费用预期超过销售额的10%);即便在创业初期条件艰苦、资金奇缺的情况下，也坚持向?技术?投资。

　华为在成长战略上信奉?深淘滩，低作堰?，前一句指的就是企业即使在困难时期或是行业不景气时，也要苦练内功，锻造核心技术能力。而国内许多企业虽然大谈技术导向，但需要真金白银投入时就含糊、退缩了，显现出?小生产?的?叶公?本色。

　第三，按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况在全世界范围内设置研发机构。

　比如俄罗斯人数学好，那就主攻算法软件;法国人浪漫、艺术感觉好，那就主要研究设计美学?

　第四，将研发活动以及机构分层，将基础研究和应用技术、产品技术分离开来，着眼于长期战略和未来优势，配置资源进行基础性研究。

　大家都知道，华为有一个研究机构取名?2012?，源于一部灾难性**名，既是为了增强企业发展的危机意识，同时也寓指从人类社会未来生存毁灭角度探索解决问题的技术路径。

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微信营销的10个成功案例

当下各式各样的网络传播推广手段层出不穷，企业对于多元的网络营销推广渠道和方式也是玩得花样百出，各显神通。借助网络，企业品牌形象和产品能够获得更高效的传播和更高的知名度，并且花费更低的成本得到高回报。成功的网络推广可以在短时间内迅速提升品牌价值，让品牌深入人心，获得消费者信任，但要做好这一营销却并没有那么简单，随着企业和资本的纷纷涌入，网络营销战争也是愈演愈烈，很多企业在进行网络营销推广时也遭遇到了不少的困境和瓶颈。一个企业要做好网络营销推广，必须要做好以下几点：1.认清市场定位，了解品牌索要面向的消费群体网络营销推广的盛行其本质是源于网络的传播功能及其在大众当中的普及面，但网络营销基本上面向是较为年轻的群体，所以要借助网络来进行推广，首先要弄清楚企业自身的产品定位是否与此相符或者重合，其次再分析目标消费市场的划分和特点，对不同层次的消费人群进行消费习惯、网络平台使用习惯和喜好等多方面的市场调查，在了解了自己所要服务人群的特点后选择针对性的渠道和营销方式。2.了解品牌特色、核心理念以及产品的优势所在要在市场中获得一席之地，就必须要了解市场的主流取向是什么，以及品牌和产品具有哪些优势；同时，还要拥有自身的品牌形象和核心理念，在进行网络营销时，注重突出品牌的特点，展示产品的优势所在，扬长避短。此外，还要针对进一步发掘产品的市场市场潜力，赋予产品更多的创新点，让品牌拥有更多的内涵。3.根据针对的人群制定营销计划，围绕核心目的和主题展开营销企业拥有长远的营销计划和蓝图，每个不同阶段的营销目的和针对人群也会有所差异。确定目标消费群体和营销目的后，要围绕这一核心目的和人群进行针对性的营销活动策划，既要迎合目标人群的喜好和需求，同时也需要突出品牌或者产品的特点和优势。一般来说，营销活动中最常见的两大目的就是品牌传播和产品促销，不管是哪一种，首先都需要吸引消费者的注意力，制定一个活动主题，会使营销更具有内容性和可看性，而无论是活动主题还是具体的活动的形式，都需要根据目标消费者的特点来确定。4.选择合适的推广渠道和工具，尽量使用多平台和大平台进行推广在进行网络营销活动的策划时，还应选择好需要应用到的传播渠道或者平台。一般而言，当下大多数品牌进行网络营销大多会使用网络社交媒体平台、线上电商平台、社会化媒体等渠道，而流量越大、用户量越活跃的平台所获得的传播速度和效果也会越高，所以品牌们进行网络营销时会选择泛用性广、知名度高的大平台，或是进行多渠道的同步推广，获得更大范围的传播。当然，针对不同的品牌产品特点和营销目的也应选择合适的平台，同时，在成本的限制下也需要选择性价比最高的渠道。5.把控好营销中的每一个流程和活动环节，对营销效果进行评估分析在进行网络营销的具体执行时，需要按照策划落实好每一个流程和环节，在宣传、沟通和舆情方面要做到严阵以待，并谨慎防范期间可能会出现的突发事件，准备好公关防御手段。网络营销推广由于使用到大众化的传媒工具或平台，与消费者进行直接的接触，所以在宣传和沟通上都需要做到针对性和精准化，对于营销所带来的舆论起伏和变化也需实时监控，引导正面的热度生成。最后还需要阶段性地对营销起到的效果进行评估，分析成功之处和不足，为下一次的网络营销提供经验和参考。以上是企业进行网络营销的大致流程和环节，接下来通过两个案例，来分析当下成功的网络营销推广还需要注意哪些要点。案例一：百事可乐猴年广告百事可乐这一家喻户晓的碳酸饮料品牌，诞生于19世纪90年代，这样一个拥有百年历史的品牌，在文化积淀上可谓是占据了得天独厚的优势。利用这一品牌文化来进行情怀营销，的确不失为一条良策。为了将情怀进行到底，在2016年猴年，百事可乐针对中国市场推出了一条猴年广告，将中国本土中的传统文化、亲情文化与百事可乐相融合，了几代人熟知的“猴王”六小龄童，推出了《把乐带回家之猴王世家》这一广告视频，成功地在与可口可乐的竞争中扳回一盘。在广告片中，不仅反映了一代人儿时对于孙悟空这一经典的猴王形象的崇拜和模仿，还请六小龄童讲述泪点故事，配上熟悉的背景音乐，在勾起人们儿时记忆的同时也令人感慨唏嘘。作为经典形象，六小龄童和孙悟空在中国有着非常高的知名度，是几代人的童年，而这也恰恰与猴年猴文化非常相符，也契合了中国人对这一文化的记忆点。同时，借助“把愉快一代一代传递下去，是为了让更多人把乐带回家”的广告语，简洁明了地诠释了广告的主题和百事可乐的品牌核心，借助愉快的传达，不仅侧面表现出其品牌的悠久与传承，更传达出一种美好愿景，迎合了消费者的情感需求，也同时在他们的印象中进一步构建、巩固了百事可乐的这一形象。在这次营销中，百事可乐的营销目的不仅是进一步建立品牌认知度，更是借助这一情怀营销进行促销活动。它获得巨大成功的原因，不仅仅在于广告内容借势猴年文化，用情怀打动了消费者，更在于借助网络媒体进行传播，为其带来极高的曝光度和传播量，再配合限量版产品，在销售上获得了非常可观的成绩。案例二：海尔微博营销海尔也是非常经典、知名的民族品牌，其海尔兄弟的品牌形象也是深入人心，作为一个老品牌，谁也没有想到，海尔竟然在微博上拥有了新的品牌个性，还将微博营销玩得风生水起。微博上的海尔官方号似乎可以在很多热门微博的评论区里找到，而借助幽默、个性的评论，与其经典老牌的官方公号形象形成了强烈反差，引来很多网友的注意和调侃，所以经常都能看到其评论登上热评。海尔的这一形象，最初是从搞事开始形成的。2016年，一位网友在微博上发出了不知选哪一款豆浆机的苦恼，为此她还在专门在微博发文中一一@了几大豆浆机厂商，包括九阳、苏泊尔、美的这几个知名品牌，结果这条微博引来了这几大品牌官微的注意和评论，它们纷纷推荐自家的产品，而其中更是“乱入”进了海尔官微的评论“选我，其他都是尘土”，并且这一傲气的评论还被推上了热评，颇有搞事的势头。正是因此，海尔官微霸气的评论和个性的言语成功成为了一个微博红人。从海尔官微走红的过程来看，我们不难看出其中的奥妙。以往企业官微都是企业与消费者进行直接、双向互动的一个门户，而与普通用户不同的是，企业官微通常只会发关于企业产品的动态和消息，给人一种非常正式、严肃、刻板的印象。而海尔却带头改变了这印象，作为官微却像普通用户一样抢热搜、发表情绪化的评论，在令人惊讶的同时更给人一种反差和趣味感，同时也展现出了品牌官微的人格化特点，变得更加接地气、更有亲和力，带来了强烈的存在感并进一步增强了与用户之间的互动性。从以上两个网络营销案例中，我们可以看到这一营销方式的多样性，而在多元的形式中，有一些共同的特点，成为了这些成功案例中的重要因素。1.年轻化品牌年轻化是当下品牌营销中的潮流和趋势，网络营销也是品牌年轻化的重要手段，借助品牌理念、产品、营销方式和内容上的改变，更加契合年轻人在质量和情感上的多方面需求，是企业网络营销推广中需要注重的。2.内容化网络营销大多数借助网络平台，而其承载物多为各种形式的内容。内容营销或者营销中的主题内容，都具有成为话题的潜力和可能，发挥出创意和个性，策划出好的营销主题和内容，很容易在网络上引发热度，为品牌带来曝光度。3.社交化网络翻遍了人们地通讯和社交，而众多用户聚集在同一个平台，不仅因为有可用的资源，更因为可以进行自由的讨论和交流。借助网络平台的社交属性，病毒式传播成为了可能，而在营销中加入更多社交性的内容和环节，增加品牌与网友的沟通，同时让更多人对品牌进行讨论和参与，可以利用社交进一步传播品牌。4.人格化品牌人格化也是年轻化和IP化中的重要内容，品牌拥有个性能够拥有更高的辨识度，更容易引起消费者的注意和留下突出的记忆点。同时，拥有人格化特点的品牌可以拥有鲜活的生命力，引起消费者的亲近，建立情感上的联系。5.差异化网络营销推广中也存在同质化竞争的现象，而一旦某种营销形式被运用得太过泛滥，网友们的注意力很快就回分散，从而难以再发挥作用。所以，品牌在进行营销时不要一味模仿某种营销套路，而是结合品牌和产品，发挥灵感和创意，做出具有差异化的营销内容和形式。

营销方案案例

微信营销策略方案的10个成功案例

案例一、杜蕾斯微信

活动营销策略方案

　对于杜蕾斯大家都不陌生，每每提及微博营销策略案例，总能看到杜杜的身影，似乎他已经是微博营销策略中一块不可逾越的丰碑。这个在微博上独树一帜的?杜杜?也在微信上开启了杜杜小讲堂、一周问题集锦。

　广大订阅者所熟知的还是杜杜那免费的福利，2012年12月11日，杜蕾斯微信推送了这样一条微信活动消息：

　?杜杜已经在后台随机抽中了十位幸运儿，每人将获得新上市的魔法装一份。今晚十点之前，还会送出十份魔法装!如果你是杜杜的老朋友，请回复?我要福利?，杜杜将会继续选出十位幸运儿，敬请期待明天的中奖名单!悄悄告诉你一声，假如世界末日没有到来，在临近圣诞和新年的时候，还会有更多的礼物等你来拿哦。?

　活动一出，短短两个小时，杜杜就收到几万条?我要福利?，10盒套装换来几万粉丝，怎么算怎么划算。微信活动营销策略方案的魅力在杜杜这里被演绎的淋漓尽致，毕竟免费的福利谁都会忍不住看两眼。

案例二、微媒体微信

关键词搜索+陪聊式营销策略方案

　据了解，微媒体微信公众账号是最早一批注册并实现官方认证的公众账号，从开始到现在，一直专注于专注新媒体营销策略思想、方案、案例、工具，传播微博营销策略知识，分享微博营销策略成功案例。作为该账号的杀手锏，微媒体的关键词搜索功能不得不提。

　用户通过订阅该账号来获取信息知识，微信公众账号每天只能推送一条信息，但一条微信不能满足所有人的口味，有的订阅者希望看营销策略案例，而有些或许只是想要了解新媒体现状，面对需求多样的订阅者，微媒体给出的答案是关键词搜索，即订阅者可以通过发送自己关注话题的关键词例如?营销策略案例?、?微博?等，就可以接收到推送的相关信息。

　当然，如果你发送个美女你好，小微或许认为你只是要聊聊天，如果你实在不吐不快，或许这样的陪聊也是一个不错的选择。

案例三、星巴克

音乐推送微信

　把微信做的有创意，微信就会有生命力!微信的功能已经强大到我们目不忍视，除了恢复关键词还有回复表情的。

　这就是星巴克音乐营销策略方案，直觉刺激你的听觉!通过搜索星巴克微信账号或者扫描二维码，用户可以发送表情来表达此时的心情，星巴克微信则根据不同的表情选择《自然醒》专辑中的相关音乐给予回应。

　这种用表情说话正是星巴克的卖点所在。只是笔者一直不明白表情区分是全智能的，还是人工服务呢?

案例四、头条新闻

实时推送

　当然，作为新媒体，微信当然也有其媒体传播的特性，尽管马化腾一直在弱化其媒体属性。作为微信营销策略方案的有一个案例的头条新闻，最大的卖点是信息的即时推送，头条新闻在每天下午六点左右，准时推送一天最重大新闻，订阅用户可以通过微信直接了解最近发生的大事新鲜事，不需要在海量的信息中?淘宝?。

　定时推送的时间选择在下班时间，完成一天的工作在，回家的路上看看当天的新闻也不失为一种调剂，既可以了解当下的大事又可以排解路无聊。

　案例五、小米

　客服营销策略方案9:100万

　新媒体营销策略方案怎么会少了小米的身影?9:100万?的粉丝管理模式，据了解，小米手机的微信帐号后台客服人员有9名，这9名员工最大的工作时每天回复100万粉丝的留言。每天早上，当9名小米微信运营工作人员在电脑上打开小米手机的微信帐号后台，看到后天用户的留言，他们一天的工作也就开始了。

　其实小米自己开发的微信后台可以自动抓取关键词回复，但小米微信的客服人员还是会进行一对一的回复，小米也是通过这样的方式大大的提升了用户的品牌忠诚度。相较于在微信上开个淘宝店，对于类似小米这样的品牌微信用户来说，做客服显然比卖掉一两部手机更让人期待。

　当然，除了提升用户的忠诚度，微信做客服也给小米带来了实实在在的益处。黎万强表示，微信同样使得小米的营销策略方案、CRM成本开始降低，过去小米做活动通常会群发短信，100万条短信发出去，就是4万块钱的成本，微信做客服的作用可见一斑。

案例六、招商银行

爱心漂流瓶

　微信官方对已漂流瓶的设置，也让很多商家看漂流瓶的商机，微信商家开始通过扔瓶子做活动推广。使得合作商家推广的活动在某一时间段内抛出的?漂流瓶?数量大增，普通用户?捞?到的频率也会增加。招商银行就是其中一个。　日前，招商银行发起了一个微信?爱心漂流瓶的.活动?：微信用户用?漂流瓶?功能捡到招商银行漂流瓶，回复之后招商银行便会通过?小积分，微慈善?平台为自闭症儿童提供帮助。在此活动期间，有媒体统计，用户每捡十次漂流瓶便基本上有一次会捡到招行的爱心漂流瓶。

案例七、凯迪拉克

仅限66号公路播报路况

　播报路况已经不新鲜，交通广播已经霸占这个领域许多年，凯迪拉克在其微信中推出?66号公路?的活动，对路况信息实时播报，更新及时为当地出行的人提供服务，尽管是在交通广播的眼皮下抢生意，但好在凯迪拉克的路况播报仅限66号公路，这也是其优点，只针对一条路况信息的播报，避免范围大而出现信息不及时的情况。

案例八、1号店

游戏式营销策略方案

　1号店在微信当中推出了?你画我猜?活动，活动方式是用户通过关注1号店的微信账号，每天1号店就会推送一张给订阅用户，然后，用户可以会发答案来参与到这个游戏当中来。如果猜中答案并且在所规定的名额范围内的就可以获得奖品。

　其实?你画我猜?的概念是来自于火爆的App游戏DrawSomething，并非1号店自主研发，只是1号店首次把游戏的形式结合到微信活动推广中来。

案例九、南航

服务式营销策略方案

　中国南方航空公司总信息师胡臣杰曾表示：?对今天的南航而言，微信的重要程度，等同于15年前南航做网站!?也正是由于对微信的重视，如今微信已经跟网站、短信、手机App、呼叫中心，一并成为南航五大服务平台。

　对于微信的看法，胡臣杰表示?在南航看来，微信承载着沟通的使命，而非营销策略方案?。早在2013年1月30日，南航微信发布第一个版本，就在国内首创推出微信值机服务。随着功能的不断开发完善，机票预订、办理登机牌、航班动态查询、里程查询与兑换、出行指南、城市天气查询、机票验真，等等这些通过其他渠道能够享受到的服务，用户都可通过与南航微信公众平台互动来实现。

案例十、天猫

非主流

　你以为红包是那么好拿的，你以为自己真的是喵星人还是未知生物，在微信开通公众账号指出，天猫的微信就让人各种匪夷所思，尽管我们不是猫，也要对喵星人说一声?高?，实在是?高?。来到外星球，你最想要的是什么，这恶搞版神秘之旅，你最期待看到的当然是?红包?。但是想要得到它，你就得经历这个星球上的层层考验。比如看图答出品牌名称，这可相当有难度。天猫告诉我们，非主流有时也是营销策略方案的法宝。

　不同领域、不同定位的品牌都可以在微信公众平台上得到成功。成功的关键则在于寻找到自己的定位，以最适合自己的方式来面对自己的用户群体。而充分利用好这个点对点的平台，它将会给品牌带来性价比极高的全新营销策略方案效果。

营销方案案例范文

　营销方案案例范文，营销推广是企业品牌与产品发展不可缺少的利器，因为连接了更多的产品和用户需求，所以许多企业会选择组建自己的运营团队，来制定营销方案。以下分享营销方案案例范文。

　营销方案案例1

　一、活动主题：欢乐中秋购物节兴隆天天抽大奖

　二、活动时间：9月9日——9月18日(10天)

　三、主要活动：

活动一：购物50元，天天循环抽大奖

　1、活动时间：9月9日—9月18日

　2、活动内容：活动期间，顾客购物累计50元，即可凭信誉卡换取奖券一张，100元换两张，依此类推，多买多换，中秋节抽奖活动方案。顾客凭奖券可参加每日晚6点举行的循环大抽奖。一张奖券，多次中奖机会。

　3、奖项设置：

　一等奖：xx全自动洗衣机一台，每天10台，10天共100台。

　二等奖：xx电磁炉一台，每天20台，10天共200台。

　纪念奖：立白桶装洗衣粉一台，每天100桶，10天共1000桶。

　4、中奖者自中奖之日起3日内领奖有效。

　5、中大奖者须缴纳20%的个人所得税，兴隆商城代收代缴。

　6、本次活动最终解释权归兴隆商城所有。

活动二：中秋月饼节

　1、国饼十佳礼盒：北京稻香村、北京好利来、上海杏花楼、西安米旗、广州酒家、广州莲香楼、中山百威、成都天伦、新疆麦趣儿、香港荣华十大品牌月饼汇聚其中，买一盒就可以尝到全国十种名优品牌月饼，规划方案《中秋节抽奖活动方案》()。

　2、中秋送礼四大版快：师恩难忘——送恩师、知遇之恩——送领导、亲情至上——送亲人、礼尚往来——送朋友

　3、9月8日晚6点，“欢乐中秋购物节”隆重开幕式。

　4、9月18日晚18：30——20：30“中秋之夜”大型歌舞晚会。

　5、9月9日至9月17日名优月饼厂商大型露演及专场演出。

　6、河蟹展、名烟名酒展、水果展

活动三：相关促销活动：

　教师节百货商场送好礼。

　·新婚大行动——婚庆家电月、金店、男女装、床品婚庆献厚礼。

　·9月9日兴隆鞋城99元=200元购鞋大行动。

　·秋装全面上市。

　营销方案案例2

　活动背景：“光棍节”从网络节日变成青年朋友广为流行的节日，而在网络上则演变成购物狂欢节，每逢到了“光棍节”不论是商场、饭店或者游乐场所，都会借助节日的氛围策划“光棍节”活动来招揽顾客。在这年轻时尚的节日里，普丽缇莎美容院推出了“光棍节不孤单”特惠活动。

　而如今天气逐渐变得干燥寒冷，并且入秋之后持续着干燥、炎热的天气。所以从目前美容院的消费上可以了解到，消费者在换季之后进店消费初秋时节以美白修复为主，而如今则是以滋润保养为主。因此，普丽缇莎美容院借助“光棍节”这一档期进行促销活动，不仅是提高知名度，提升形象的大好时机，也是利用节日抓住商机的机会。

　活动主题：普丽缇莎陪你过光棍情人节

　活动时间：____年11月1日~11月11日

　活动地点：普丽缇莎美容院各大直营店

　活动对象：普丽缇莎所有的新老单身女性顾客

　活动目的：恰逢“大小光棍节”，为了使所有的单身女性顾客能够在此节日中感受到普丽缇莎的温暖，并且还能够得到美的体验。在“光棍节”期间，并且结合季节、气候等问题美容院特此推出补水、防干、修复等广受女性朋友欢迎的促销项目。希望能够借此时节，与顾客建立一个和谐、温馨的沟通平台。能为普丽缇莎带来更多的新朋友，提升美容院的消费者市场占有率。

活动宣传：

　1、“光棍节”本是从网络上流传而来的节日，所以在宣传上要着重在网络宣传策划中。首先在普丽缇莎美容院的官网、官方微博以及论坛等渠道上发布关于这次活动的宣传信息。提前两周的左右将活动内容发布在网络上。

　2、活动期间在人流密集的场所、街道以及商业的主干道等街面，发放宣传单及优惠卷等。

　3、活动两周前只要是在店内消费达到一定金额的顾客，分发节日的优惠卷和体验卷等。并且装饰美容院门头、在美容院门口张贴海报和悬挂横幅等。

注意事项：

　1、做好前台的登记，记载好顾客名字和信息资料。

　2、对员工做好活动的培训，为了答谢顾客，挖掘顾客的潜在消费力，稳定顾客源。所以在活动期间要注意从顾客进门到消费结束后的每一个环节，保持微笑，亲切待人。

活动内容：

　1、美容院内的会员在活动期间参与本次活动，凭会员卡能够销售8折的.优惠并且领取护肤的体验券，如果会员积分卡内的积分达到500分及以上者，凭借会员卡能够免费在店内体验一次保湿补水的项目。

　2、非会员的顾客，在活动期间进店消费达到288元者，可以直接享受8.8折的优惠。并且赠送普丽缇莎的会员卡一张，和普丽缇莎提供的护肤小样试用装一份。

　注：活动体验劵以店内的有效期为准。

　营销方案案例3