绩效考核管理办法_国网绩效考核管理办法

绩效考核管理办法_国网绩效考核管理办法

       好久不见了各位，今天我想跟大家探讨一下关于“绩效考核管理办法”的问题。如果你还不了解这方面的内容，那么这篇文章就是为你准备的，请跟我一起来探索一下。

1.绩效考核管理办法是什么？

2.绩效管理的方法有哪些

3.职能部门绩效考核办法

4.九种常见的绩效考核办法

5.绩效考核，不容忽视的IT绩效考核管理

绩效考核管理办法是什么？

       绩效管理案例分析让员工“进入角色”，站在案例中主要角色的立场上去观察与思考，设身处地地去体验，从而产生真实感、压力感和紧迫感，达到亲临其境的“实践”效果，从全面、综合的角度去分析与提出本企业的决策方案。

       这对于提高管理者分析和解决各种绩效管理问题的应变能力，增强熟练应付各种实际问题的技能，是十分有利的。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工建立不断自我激励的心理模式。

基本信息

       案例把一个个独特的、为数众多的具体管理情景，展现在我们的面前，为我们提供了一个真实的练兵场，使我们有机会接触到大量的绩效管理实际问题。

       这对于提高管理者分析和解决各种绩效管理问题的应变能力，增强熟练应付各种实际问题的技能，是十分有利的，其效果如同剧院的“彩排”、军事上的“演习”和医学院的“临床”一般。案例教学方式已为本世纪以来包括美国哈佛大学在内的许多高等学校所采用，效果卓著。

       以上内容参考：百度百科-绩效考核管理办法

绩效管理的方法有哪些

       公司员工

        目标管理 绩效成绩考核实施办法

        第一章 总则

        第一条 绩效考核的首要目的是通过评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。绩效考核的目的还包括明确员工工作的导向；保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励；同时，通过考核淘汰不合适的人员。

        第二条 考核的原则：

        1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。

        2、公平性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初予以明确。

        3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。

        4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。

        5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属员工作出正确评价，帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。

        第三条 公司绩效考核分为：月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核，其中每月一次的目标管理考核评估是基础。

        第四条 相关名词解释

        1、目标管理：目标管理是根据重成果的思想，先由企业提出在一定时期内期望达到的理想目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。目标管理的英文缩写为MBO，以下均简称为MBO。

        2、月度MBO绩效考核：是指在每月初（7日前）由直接上级就下属上月工作目标完成和工作表现情况进行的MBO考核。

        3、年终MBO考核：是指人事行政部门根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各月度MBO考核的得分后，得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。

        第二章 月度MBO考核

        第一条 月度MBO考核在次月1日-7日进行。

        第二条 MBO考核的内容和实施

        （一）目标的制定

        1、公司月度总目标、部门目标要分解到每一层、每一个岗位，由被考核人根据上级目标填写《工作目标计划考核表》（见附表），一式三份，由考核人、直接上级和人事行政部各执一份。

        2、个人岗位目标制定的原则及要点

        （1）目标尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分等），综合目标可用阶段或期限表示；

        （2）任务量适度，即经过努力能够达到；

        （3）可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平；

        （4）挑战性，目标需要努力才能达到；

        （5）必须促进工作的改善；

        （6）上级目标必须在下级目标之前制定，上下级目标保持一致性，避免目标重复或断层。

        3、个人岗位目标制定的步骤：

        （1）上级向下级说明自己当月的目标；

        （2）上级请下级设立自己的重点目标；

        （3）上级要求下级设定各自的目标计划书；

        （4）检查下级目标书；

        （5）与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每月3日前完成）。

        4、目标内容：每项目标应尽量包括数量目标、质量目标、时限目标。

        （二）目标执行

        1、目标执行过程中应注意的事项：目标监督人应充分授权，及时跟进并提供帮助和指导；目标执行人应主动汇报。

        2、目标执行中的问题处理：列出可能出现的问题，并提出相应的解决办法。

        （三）目标完成情况评估

        1、评估步骤：

        （1） 员工先作自我评估，在工作目标计划考核表"自评"栏如实填报工作目标完成情况，对每项目标完成情况进行小结，在每月3日前交直接经理。

        （2） 直接经理根据被考核人的"自评"，结合"增加任务情况"、"规章制度及工作目标执行结果"，结合人事行政部门的"扣分记录"进行评分。

        （3） 直接经理与员工直接谈话沟通后，确定员工上月度MBO考核评估结果。

        2、评估要点：包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆应有细则，由考核人与被考核人依据MBO工作目标表确定。

        3、评分办法：

        （1） 工作目标完成情况考分满分100分，占考核总分的65%；

        （2） "增加任务情况"考核满分5分；

        （3）"规章制度及工作目标执行结果"考分满分15分；

        （4）"工作目标完成质量"考分满分15分；

        （5）考核总得分=工作目标完成情况考核得分×65%+（2）+（3）+（4）项考核得分；

        （6）将考核总得分对应《MBO绩效考核等级及系数标准》（见表二），被考核人的`考核总得分对应的等级和等级系数即为被考核人的月度MBO考核结果。

        （四） 评估结果的应用

        1、绩效考核等级

        考核结果分为5等10级，具体见表二

        月度考核时，考核期间员工有下列情况，核定考核等级如下：

        （1）有旷工记录或请事假超过3日（不含3日），考核等级不得为A级。

        （2）受行政处分未取消，考核等级不得为B等级以上。

        2、考核结果与员工绩效工资挂钩，按考核结果每月发放。

        （1）绩效工资系数（分5等10级）见表二；

        （2）员工实得绩效工资=员工本人月绩效工资×绩效考核等级系数；

        （3）考核结果为"需改进"的员工，由被考核者的直接上级与被考核者一起分析原因，制定业绩改进提高计划，进行跟踪。绩效考核等级为"表现不良"的，应立即予以辞退。

        第三章 年度MBO 考核

        第一条 年度MBO考核在每年终月度MBO考核后进行。年度MBO考核是建立在月度MBO考核基础上的。

        第二条 年度MBO考核的评分按年内各月度MBO考核总分数的平均值，以平均值对应等级，作为年终MBO考核结果。

        第三条 年终MBO考核结果的应用：

        （1）与年终业绩目标奖金挂钩：年终绩效考核结果为公司年终奖金分配、激励约束机制，工作评判提供客观、公正、公平、合理的原始依据。

        （2）与人事异动、改进提高挂钩：考核等级一年中连续三次为"需改进"的，予以辞退；虽无连续三次为"需改进"，但年终评为"需改进"的员工，领导应予以谈话帮助，限期整改，次年绩效考核若再出现"需改进"，予以辞退。

        第四章 申诉和监督

        第一条 绩效考核的申诉

        1、月度MBO绩效考核和年度MBO考核均给被考核员工一个申诉期，以示公平、公正。

        2、员工对考核结果持有异议的，可在二天内向人事行政部门申诉，人事行政部要及时进行复核，并负责将复核结果通知申诉人。

        3、没有申诉的结果作为最后的考核结果，已申诉的以复核结果为最后考核结果。

        第二条 对考核人的监督和要求：

        1、被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察和记录到的具体事实作出评价。

        2、被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

        3、不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。

        4、公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长避短的指导教育。

        5、如果目标考核人对下属的MBO监管不力，以及考评有失公正、公平，公司将根据情节轻重给予相应的处罚。

        第五章 附 则

        第一条 本实施办法呈经总经理核准后实施，修改时亦同。

        第二条 本实施办法自二OO 年 月一日起施行。

职能部门绩效考核办法

       绩效考核是企业用来管理和考察各个员工工作情况的重要手段，选择合适的绩效考核方法也是非常的重要的，先来看看绩效考核常用的五种方法吧，如有帮助，望采纳~

一、KPI绩效考核法

       KPI 绩效考核也称为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

       KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

二、OKR绩效考核法

       OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。

       OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”

       OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

三、360度绩效考核法

       360度考核法的特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核，对组织而言可以建立正确的导向。360度绩效考核法作为企业实现战略变革的工具其具有如下作用：

       有助于实现组织的战略目标；

       有助于组织文化的转变；

       有助于员工的个人发展；

       有助于强化团队工作的效率；

       符合员工培训和人才选拔的需要。

四、BSC平衡记分卡

       平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用。

       该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。

       该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。

五、MBO 目标管理

       目标管理（MBO）由美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出，被称为“管理中的管理”。

       目标管理是由企业最高层领导制定一定时期内整个企业期望达到的总目标，然后由各部门和全体职工根据总目标的要求，制定各自的分目标，并积极主动地设法实现这些目标的管理方法。

       一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。

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九种常见的绩效考核办法

       管理职能部门绩效考核参考如下：

       从工作职责出发，设计量化考核指标。基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。?

       （1）工作量维度。管理职能部门的工作虽然无定形，但是很大一部分工作是可以进行量化的，可用数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。

       （2）工作质量维度。工作质量维度的指标设计可以考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作。

       （3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。

扩展资料：

       绩效考核（performanceexamine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

       绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

       绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

       绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

       通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

参考资料：

百度百科：效绩考核

绩效考核，不容忽视的IT绩效考核管理

        九种常见的绩效考核办法

       　引导语：当企业由于种种原因还未建设好绩效管理制度体系时，企业可以运用一些简单的考核方法进行绩效考核。下面就是我为你带来九种常见的绩效考核办法，希望对你有所帮助。

        一、目标管理法

       　目标管理法适用于部门、团队和员工的考核。要点：一是考核内容是部门、团队和员工签订的目标责任书或任务计划书;二是考核结果简单明了，用完成与否和简单分析表示;三是企业必须相应制定绩效管理制度或办法，以进行具有针对性的奖励或惩罚。这种考核方法和短期目标任务直接挂钩，有利于目标责任书和任务计划书的全面完成。

       　表1 目标管理法示意表格

        二、工作分析法

       　工作分析法适用于各类员工考核。以岗位说明书中的职责为考核依据。要点：一是可以选择岗位说明书的主要职责进行考核，也可以选择全部职责进行考核，并赋予主要职责以较高的考核分数权重;二是要求岗位说明书完整规范，使绩效考核起到强化职责管理，确保员工忠实履行岗位职责的作用;三是补充说明，考核要有数据来源，如打印错误率在3%以内，看起来量化了，实际上是没有数据可查的，因为上级主管不可能细数打字错误数量，打字员自己也不能数，因为自己是不能考核自己的。

       　表2 工作分析法示意表格

        三、图示法

       　图示法适用于管理人员的考核，也可扩展到各类员工考核范围。表3中，对管理人员工作质量的考核，可用工作标准的要求为考核依据;工作数量的考核可用工作职责的数量为考核依据;工作行为主要考核员工在工作过程中的工作执行力、工作主动性、工作合作性、工作指导性。要点：一是要选择工作结果和工作过程的指标进行考核，并且这些指标无需进行详细表述，考核人与被考核人均能有统一的理解和认识;二是这些考核指标所反映的内容可观察和可被控制，这样才能进行打分、评价、考核;三是表3中的考核等级设置为四个等级，也可以设置为三个考核等级(如优秀、及格、不及格)或五个考核等级(如优秀、良好、合格、基本合格、不合格，或者，优秀、良好、合格、需要改进、建议解聘)。这种方法有助于从工作过程和工作结果两方面实施考核和加强控制管理。

       　表3 图示法示意表格

四、描述法

       　表4 描述法示意表格

       　描述法主要适用于各类员工工作能力的考核。如表4是对有行政权限的管理人员三种工作能力考核的描述。要点：一是描述法一般用于工作能力等定性指标的考核，所以要客观公正、排除人为因素影响;二是描述指标时，要简明扼要，表达意思容易理解，在考核等级的划分上，所有考核等级要反映所有可能发生的情形;三是要专设?考核人签字?一栏，并要和被考核人一起共同讨论能力绩效改进计划。

五、关键事件法

       　关键事件法适用于生产单位、有生产经营任务的部门以及各类员工的考核。要点：一是主要突出对员工关键职责的考核;二是员工的这些关键职责要和部门关键职责紧密相连，如销售人员的关键职责一般为表5所列的四项职责，这也是销售部门的工作目标和关键职责;三是关键事件法一般用于对生产经营指标的量化考核。这种考核方法有助于员工把时间和精力用在关键成功领域，在正确的时间内做正确的事。

       　表5 关键事件法示意表格

        六、排队法

       　表6 排队法示意表格

       　排队法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。按照表6，该部门的8名员工依次根据领导的主观印象顺序排列，考核最好的人排在第一名，考核最差的人排在最后一名。需要引起注意的是：第一，这种考核方法是建立在部门领导对本部门员工日常工作十分了解并能做出公正评价的假设基础上;第二，员工往往不认同这种考核方法，他们会认为考核结果往往偏重于领导的主观看法和个人好恶;第三，企业如果运用这种考核方法，一定要有员工表现的原始记录，否则，就要将这种考核方法发展成为因素排序法。

七、因素排序法

       　因素排序法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。要点：一是比简单的排队法增添了说服力。二是如果考核项的数字代表名次排列，如表7中，A员工的工作计划完成率为1，是第一名的意思，则考核结果合计分数越小越好，A员工的.合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核名次排列第一，考核结果最好;如果考核项的数字代表考核得分，如A员工的工作计划完成率为1，是考核分数为1的意思，则考核结果合计分数越大越好，A员工的合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核结果最不好，排在最后一名。三是考核因素的选择放在重要的和关键的因素方面，设计的考核指标是重要的和关键的，因而，这种考核方法实际是将关键事件法和排序法结合起来使用的，具有关键事件法关注重点和排序法方法简单的优点。

       　表7 因素排序法示意表格

        八、配对比较法

       　配对比较法适用于员工考核。要点：一是?+?号表示考核结果向好，?-?号表示考核结果向坏，以得到?+?-?号的多少为考核结果;二是这种考核方法采取了参照系比较的方法，考核不是员工的工作情况和目标值或考核标准比较，也不是和员工自己以前的表现进行比较，而是和其他员工进行比较，排出考核结果;三是考核要注意保护员工的自尊心，在考核结果反馈时尽量运用一些反馈面谈的技巧。这种考核方法打破了绩效考核不能进行横向比较的观点，员工之间通过比较，树立榜样，制定奋斗目标。

       　表8 配对比较法示意表格

        九、强制分布法

       　强制分布法又称?正态分布法?。可用图1和图2加以表示。

       　图1 强制分布法示意图

       　图2 正态分布法示意图

       　强制分布法是对考核结果的规定。要点：一是这种考核方法建立在人群分左中右、好中差分布概率的基本假定基础上，在示意图中，表现最好的占员工或部门总数的10%左右，表现最差的占员工或部门总数的也为10%左右，表现中间或偏好、偏差的分别占到员工或部门总数的40%、20%、20%左右;二是主要是为了避免部门本位主义，负责人一律给自己部门的员工考核结果全部为优的情况发生而做出的强制性规定;三是有些企业和部门负责人采取了这次你当优、下次他当优的?轮流坐庄?方法，这种做法应当尽量克服，扭转员工的传统观念;四是要慎重对待考核末位的员工，在考核结果的应用上将绩效改进与负面激励(绩效工资扣减)相结合。

       　上述九种考核方法可以实行组合法，将适合本企业的其中几种考核方法结合在一起使用，也是不错的绩效管理工具。

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       绩效考核是管理IT人才的一个重要方面，可以帮助企业评估员工的工作表现和贡献，提高人才的激励和管理效果。以下是一些不容忽视的IT绩效考核管理方面：

       1. 目标管理：目标管理是绩效考核的核心，可以通过制定明确的工作目标和指标来评估员工的工作表现和贡献。目标应该具体、可衡量、可达成、有挑战性和与企业战略一致。

       2. 反馈和沟通：及时的反馈和沟通可以帮助员工了解自己的工作表现和需要改进的方面，同时也可以提高员工的满意度和工作效率。反馈应该明确、具体、客观、及时和建设性。

       3. 评估标准和流程：评估标准和流程应该是公平、透明和一致的，需要确保所有员工都接受相同的评估标准和流程。评估标准和流程应该与企业战略和目标一致，并应该定期进行审核和更新。

       4. 奖惩机制：奖惩机制可以激励员工的积极性和创造力，同时也可以惩罚员工的低效率和不当行为。奖惩机制应该公平、合理、透明和一致，需要确保员工能够理解和接受。

       5. 培训和发展：培训和发展是绩效考核的一个重要方面，可以帮助员工提升技能和知识，提高工作表现和贡献。企业应该为员工提供培训和发展机会，并鼓励员工积极参与。

       绩效考核管理是一个复杂的过程，需要综合考虑多个方面，才能达到最好的效果。企业应该根据自己的需要和特点，制定合适的绩效考核管理策略，同时不断进行优化和改进。

       好了，今天关于“绩效考核管理办法”的探讨就到这里了。希望大家能够对“绩效考核管理办法”有更深入的认识，并且从我的回答中得到一些帮助。